La mayoría de nosotros tenemos un planteamiento exclusivamente transaccional de las relaciones en la empresa: tú haces como que me pagas, yo hago como que trabajo. Si te pago más, trabajas más. Si te ofrezco incentivos, te esfuerzas adicionalmente.
A través de investigaciones, experimentos y casos reales relacionados con la motivación, Daniel H. Pink nos demuestra que lo que realmente funciona es la motivación intrínseca. El palo y la zanahoria son unos pésimos sucedáneos de motivación, que sirven únicamente para tareas muy rudimentarias.
Para ilustrar esto, el autor nos recuerda los experimentos de Harry Harlow —en los que quedó demostrado el hecho de que el aprendizaje significativo y el desempeño eficiente se logran sin incentivos especiales o externos— y de Edward Deci, en los que se observó que el uso del dinero como incentivo externo hace que los sujetos pierdan interés intrínseco por la actividad.
Esto no significa que el dinero no sea motivador, sino que motiva de otra manera. Si un profesional no cobra lo que necesita, no va a contribuir como podrá; hay que pagarle lo suficiente como para que no piense en el dinero.
Según Pink, los pilares de la motivación intrínseca son tres: la autonomía (el deseo de dirigirse a uno mismo, de hacer una contribución decisiva), la maestría (llegar a dominar la disciplina por la que tenemos vocación) y el propósito (la misión, la visión y los valores de una empresa). Las organizaciones que saldrán de la presente crisis son aquellas que maximizan su propósito, no su beneficio.
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Los rompecabezas de Harlow y Deci
Harry F. Harlow era un profesor de psicología de la Universidad de Wisconsin que, en la década de los cuarenta del siglo pasado, organizó uno de los primeros laboratorios del mundo dedicados al estudio del comportamiento de los primates. Un día de 1949, Harlow y sus colegas reunieron a ocho monos Rhesus para someterlos a un experimento sobre el aprendizaje. Los investigadores diseñaron un sencillo rompecabezas mecánico cuya solución requería tirar de una aguja vertical, abrir el gancho y levantar la tapa.
Sin estar empujados por ninguna necesidad externa ni animados por ninguno de los investigadores, los monos se pusieron a jugar con los artilugios con concentración, determinación e incluso deleite. Al poco tiempo, empezaron a descubrir cómo funcionaba el mecanismo. Resultaba raro, porque nadie había enseñado a los monos a quitar la aguja, deslizar el gancho y levantar la tapa. Nadie les había recompensado con comida, afecto o aplauso. Todo ello se contradecía con las nociones aceptadas sobre el comportamiento de los primates, los seres humanos incluidos.
Existen dos impulsos principales que provocan la conducta: el impulso biológico y las gratificaciones y castigos proporcionados por el entorno. Sin embargo, en este caso, la solución del rompecabezas no llevaba ni a la comida ni a la bebida ni a la gratificación sexual. Tampoco el comportamiento de los monos respondía a algún incentivo extrínseco o especial. Todo apuntaba a un tercer impulso: la gratificación intrínseca que se obtenía del desempeño de la tarea. Los monos habían resuelto el enigma, sencillamente, porque disfrutaban haciéndolo. El goce de la tarea era su propia recompensa.
Harlow creía que, aunque fuera real, este impulso seguramente estaba subordinado a otros dos. Pensó que si los monos hubieran sido gratificados con, por ejemplo, pasas, sin duda lo habrían hecho aún mejor. Sin embargo, cuando intentó llevar este otro experimento a la práctica, los monos cometieron más errores y resolvieron los enigmas con menos frecuencia. La comida solo perturbó su rendimiento.
Era un hecho realmente atípico que sugería que nuestra comprensión de la motivación era inadecuada. Harlow concluyó que este impulso podía ser tan básico y fuerte como los otros dos, e igual de eficaz para facilitar el aprendizaje. Advirtió que nuestra explicación de por qué hacemos lo que hacemos era incompleta. Para comprender realmente la condición humana, debíamos tener en cuenta ese tercer impulso.
Sin embargo, hasta dos décadas después ningún otro científico recogió el guante de Harlow; fue Edward Deci, estudiante de posgrado de la Carnegie Mellon University, interesado en la teoría de la motivación.
Para el estudio, Deci eligió el rompecabezas de cubos Soma y dividió a los participantes en dos grupos. En la primera sesión, miembros de ambos grupos tenían que montar las piezas Soma para copiar las configuraciones que tenían delante. En la segunda hacían lo mismo con otros dibujos, pero al primer grupo se le pagaba por cada configuración copiada correctamente mientras que al segundo no. Finalmente, en la tercera sesión, ambos grupos recibieron nuevos dibujos sin obtener compensación, igual que la primera vez.
El primer día, no hubo mucha diferencia entre lo que hicieron los participantes de ambos grupos. Tanto el primero como el segundo grupo encontraban el rompecabezas interesante. El segundo día, el grupo no remunerado se comportó básicamente de la misma manera que lo había hecho el día anterior; pero el grupo remunerado, de pronto, se interesó muchísimo por el rompecabezas Soma. Sin embargo, lo que ocurrió el tercer día puso en cuestión de forma sutil una premisa de la vida moderna: que las recompensas —especialmente el dinero— intensificaban el interés y potenciaban el rendimiento. El grupo al que en ningún momento se le pagó pasaba más tiempo jugando con el puzle, mientras que el otro grupo —al que se le dejó de pagar por las configuraciones que hacían— trabajó menos no solo en comparación con el segundo día, sino también con el primero, igualmente no pagado.
Lo que Deci descubrió, y luego confirmó con dos estudios adicionales, fue que cuando se emplea el dinero como recompensa externa de alguna actividad, el sujeto pierde interés por ella. Las recompensas pueden estimular a corto plazo, pero su efecto es pasajero y, a largo plazo, incluso pueden reducir la motivación de la persona para seguir en el proyecto. Los seres humanos tienen una tendencia inherente a buscar novedades y retos, a ampliar y ejercitar sus capacidades, a explorar y a aprender.
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Esplendor y muerte de la Motivación 2.0
A medida que los humanos fuimos formando sociedades más complejas, nuestro “sistema operativo” basado puramente en el impulso biológico o bien empezó a quedar obsoleto o bien necesitaba ser limitado. Por ello, en una hazaña de notable ingeniería cultural, poco a poco lo íbamos reemplazando por una versión más compatible con la forma en que habíamos empezado a trabajar y a vivir.
Así nació la Motivación 2.0, articulada en torno a nuestro impulso de buscar la gratificación y evitar el castigo. Para garantizar que la maquinaria de nuestras sociedades funcionara había que recompensar el comportamiento que se buscaba y castigar la conducta que se quería evitar. Se necesitaba alternar el palo con la zanahoria.
El sistema operativo Motivación 2.0 ha perdurado tanto tiempo y está tan profundamente arraigado en nuestras vidas que apenas nos damos cuenta de que existe. Configuramos nuestras organizaciones y organizamos nuestras vidas alrededor del supuesto de que la forma de mejorar el rendimiento y aumentar la productividad es premiar a los buenos y castigar a los malos.
Sin embargo, en los primeros diez años de este siglo, hemos descubierto que este viejo y sólido sistema operativo no funciona bien en absoluto. Fracasa a menudo y de manera impredecible. Obliga a las personas a inventar maniobras para evitar sus defectos. Y lo más importante: está demostrando su incompatibilidad con muchos aspectos del mundo empresarial actual. Y si examinamos de cerca estos problemas de incompatibilidad, nos daremos cuenta de que los parches que intentamos poner no los resolverán. Lo que necesitamos es un paso adelante radical.
Tres problemas de incompatibilidad. La Motivación 2.0 sigue siendo útil para algunas cosas. En las tareas poco interesantes y que no exigen un pensamiento creativo, las gratificaciones pueden aportar cierto empuje motivacional sin los efectos secundarios negativos. Tenemos que rellenar formularios o responder correos electrónicos aburridos, o hacer cualquier otro tipo de trabajo pesado que no nos llega al alma. En estas situaciones, lo mejor es tratar de convertir el trabajo en un juego, es decir, incrementar su variedad, hacerlo más ocioso o utilizarlo como vía para mejorar nuestra pericia. No obstante, nuestro sistema operativo se ha vuelto incompatible con cómo organizamos lo que hacemos, cómo pensamos sobre lo que hacemos y cómo hacemos lo que hacemos.
La producción de código abierto (Wikipedia, Firefox), los negocios “no solo lucrativos” (sociedades limitadas de bajo lucro que generan beneficios modestos y cuyo objetivo principal es ofrecer beneficios sociales significativos) o los “negocios sociales” (el banco Gramin) todavía no son la norma, pero su resurgimiento nos dice algo importante sobre el lugar hacia el cual nos dirigimos.
Abandonamos un trabajo lucrativo para asumir otros peor pagados que nos dan un mayor sentido y satisfacción, estudiamos clarinete durante el fin de semana a pesar de que con ello no ganamos dinero o jugamos a resolver rompecabezas sin ninguna recompensa material. Para entender del todo el comportamiento económico humano, hemos de reconciliarnos con la idea de que la motivación intrínseca tiene gran importancia para todas las actividades económicas.
A la Motivación 2.0 cuesta reconciliarla en muchas cosas que hacemos en la actualidad en nuestros trabajos, porque, cada vez para más individuos, el trabajo es algo creativo, interesante y autogestionado, en vez de una rutina inacabable, aburrida y dirigida por otros.
- > Más información en: http://scl.io/tz0Oxj5x#gs.HL53Yi8
A través de investigaciones, experimentos y casos reales relacionados con la motivación, Daniel H. Pink nos demuestra que lo que realmente funciona es la motivación intrínseca. El palo y la zanahoria son unos pésimos sucedáneos de motivación, que sirven únicamente para tareas muy rudimentarias.
Para ilustrar esto, el autor nos recuerda los experimentos de Harry Harlow —en los que quedó demostrado el hecho de que el aprendizaje significativo y el desempeño eficiente se logran sin incentivos especiales o externos— y de Edward Deci, en los que se observó que el uso del dinero como incentivo externo hace que los sujetos pierdan interés intrínseco por la actividad.
Esto no significa que el dinero no sea motivador, sino que motiva de otra manera. Si un profesional no cobra lo que necesita, no va a contribuir como podrá; hay que pagarle lo suficiente como para que no piense en el dinero.
Según Pink, los pilares de la motivación intrínseca son tres: la autonomía (el deseo de dirigirse a uno mismo, de hacer una contribución decisiva), la maestría (llegar a dominar la disciplina por la que tenemos vocación) y el propósito (la misión, la visión y los valores de una empresa). Las organizaciones que saldrán de la presente crisis son aquellas que maximizan su propósito, no su beneficio.
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Los rompecabezas de Harlow y Deci
Harry F. Harlow era un profesor de psicología de la Universidad de Wisconsin que, en la década de los cuarenta del siglo pasado, organizó uno de los primeros laboratorios del mundo dedicados al estudio del comportamiento de los primates. Un día de 1949, Harlow y sus colegas reunieron a ocho monos Rhesus para someterlos a un experimento sobre el aprendizaje. Los investigadores diseñaron un sencillo rompecabezas mecánico cuya solución requería tirar de una aguja vertical, abrir el gancho y levantar la tapa.
Sin estar empujados por ninguna necesidad externa ni animados por ninguno de los investigadores, los monos se pusieron a jugar con los artilugios con concentración, determinación e incluso deleite. Al poco tiempo, empezaron a descubrir cómo funcionaba el mecanismo. Resultaba raro, porque nadie había enseñado a los monos a quitar la aguja, deslizar el gancho y levantar la tapa. Nadie les había recompensado con comida, afecto o aplauso. Todo ello se contradecía con las nociones aceptadas sobre el comportamiento de los primates, los seres humanos incluidos.
Existen dos impulsos principales que provocan la conducta: el impulso biológico y las gratificaciones y castigos proporcionados por el entorno. Sin embargo, en este caso, la solución del rompecabezas no llevaba ni a la comida ni a la bebida ni a la gratificación sexual. Tampoco el comportamiento de los monos respondía a algún incentivo extrínseco o especial. Todo apuntaba a un tercer impulso: la gratificación intrínseca que se obtenía del desempeño de la tarea. Los monos habían resuelto el enigma, sencillamente, porque disfrutaban haciéndolo. El goce de la tarea era su propia recompensa.
Harlow creía que, aunque fuera real, este impulso seguramente estaba subordinado a otros dos. Pensó que si los monos hubieran sido gratificados con, por ejemplo, pasas, sin duda lo habrían hecho aún mejor. Sin embargo, cuando intentó llevar este otro experimento a la práctica, los monos cometieron más errores y resolvieron los enigmas con menos frecuencia. La comida solo perturbó su rendimiento.
Era un hecho realmente atípico que sugería que nuestra comprensión de la motivación era inadecuada. Harlow concluyó que este impulso podía ser tan básico y fuerte como los otros dos, e igual de eficaz para facilitar el aprendizaje. Advirtió que nuestra explicación de por qué hacemos lo que hacemos era incompleta. Para comprender realmente la condición humana, debíamos tener en cuenta ese tercer impulso.
Sin embargo, hasta dos décadas después ningún otro científico recogió el guante de Harlow; fue Edward Deci, estudiante de posgrado de la Carnegie Mellon University, interesado en la teoría de la motivación.
Para el estudio, Deci eligió el rompecabezas de cubos Soma y dividió a los participantes en dos grupos. En la primera sesión, miembros de ambos grupos tenían que montar las piezas Soma para copiar las configuraciones que tenían delante. En la segunda hacían lo mismo con otros dibujos, pero al primer grupo se le pagaba por cada configuración copiada correctamente mientras que al segundo no. Finalmente, en la tercera sesión, ambos grupos recibieron nuevos dibujos sin obtener compensación, igual que la primera vez.
El primer día, no hubo mucha diferencia entre lo que hicieron los participantes de ambos grupos. Tanto el primero como el segundo grupo encontraban el rompecabezas interesante. El segundo día, el grupo no remunerado se comportó básicamente de la misma manera que lo había hecho el día anterior; pero el grupo remunerado, de pronto, se interesó muchísimo por el rompecabezas Soma. Sin embargo, lo que ocurrió el tercer día puso en cuestión de forma sutil una premisa de la vida moderna: que las recompensas —especialmente el dinero— intensificaban el interés y potenciaban el rendimiento. El grupo al que en ningún momento se le pagó pasaba más tiempo jugando con el puzle, mientras que el otro grupo —al que se le dejó de pagar por las configuraciones que hacían— trabajó menos no solo en comparación con el segundo día, sino también con el primero, igualmente no pagado.
Lo que Deci descubrió, y luego confirmó con dos estudios adicionales, fue que cuando se emplea el dinero como recompensa externa de alguna actividad, el sujeto pierde interés por ella. Las recompensas pueden estimular a corto plazo, pero su efecto es pasajero y, a largo plazo, incluso pueden reducir la motivación de la persona para seguir en el proyecto. Los seres humanos tienen una tendencia inherente a buscar novedades y retos, a ampliar y ejercitar sus capacidades, a explorar y a aprender.
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Esplendor y muerte de la Motivación 2.0
A medida que los humanos fuimos formando sociedades más complejas, nuestro “sistema operativo” basado puramente en el impulso biológico o bien empezó a quedar obsoleto o bien necesitaba ser limitado. Por ello, en una hazaña de notable ingeniería cultural, poco a poco lo íbamos reemplazando por una versión más compatible con la forma en que habíamos empezado a trabajar y a vivir.
Así nació la Motivación 2.0, articulada en torno a nuestro impulso de buscar la gratificación y evitar el castigo. Para garantizar que la maquinaria de nuestras sociedades funcionara había que recompensar el comportamiento que se buscaba y castigar la conducta que se quería evitar. Se necesitaba alternar el palo con la zanahoria.
El sistema operativo Motivación 2.0 ha perdurado tanto tiempo y está tan profundamente arraigado en nuestras vidas que apenas nos damos cuenta de que existe. Configuramos nuestras organizaciones y organizamos nuestras vidas alrededor del supuesto de que la forma de mejorar el rendimiento y aumentar la productividad es premiar a los buenos y castigar a los malos.
Sin embargo, en los primeros diez años de este siglo, hemos descubierto que este viejo y sólido sistema operativo no funciona bien en absoluto. Fracasa a menudo y de manera impredecible. Obliga a las personas a inventar maniobras para evitar sus defectos. Y lo más importante: está demostrando su incompatibilidad con muchos aspectos del mundo empresarial actual. Y si examinamos de cerca estos problemas de incompatibilidad, nos daremos cuenta de que los parches que intentamos poner no los resolverán. Lo que necesitamos es un paso adelante radical.
Tres problemas de incompatibilidad. La Motivación 2.0 sigue siendo útil para algunas cosas. En las tareas poco interesantes y que no exigen un pensamiento creativo, las gratificaciones pueden aportar cierto empuje motivacional sin los efectos secundarios negativos. Tenemos que rellenar formularios o responder correos electrónicos aburridos, o hacer cualquier otro tipo de trabajo pesado que no nos llega al alma. En estas situaciones, lo mejor es tratar de convertir el trabajo en un juego, es decir, incrementar su variedad, hacerlo más ocioso o utilizarlo como vía para mejorar nuestra pericia. No obstante, nuestro sistema operativo se ha vuelto incompatible con cómo organizamos lo que hacemos, cómo pensamos sobre lo que hacemos y cómo hacemos lo que hacemos.
La producción de código abierto (Wikipedia, Firefox), los negocios “no solo lucrativos” (sociedades limitadas de bajo lucro que generan beneficios modestos y cuyo objetivo principal es ofrecer beneficios sociales significativos) o los “negocios sociales” (el banco Gramin) todavía no son la norma, pero su resurgimiento nos dice algo importante sobre el lugar hacia el cual nos dirigimos.
Abandonamos un trabajo lucrativo para asumir otros peor pagados que nos dan un mayor sentido y satisfacción, estudiamos clarinete durante el fin de semana a pesar de que con ello no ganamos dinero o jugamos a resolver rompecabezas sin ninguna recompensa material. Para entender del todo el comportamiento económico humano, hemos de reconciliarnos con la idea de que la motivación intrínseca tiene gran importancia para todas las actividades económicas.
A la Motivación 2.0 cuesta reconciliarla en muchas cosas que hacemos en la actualidad en nuestros trabajos, porque, cada vez para más individuos, el trabajo es algo creativo, interesante y autogestionado, en vez de una rutina inacabable, aburrida y dirigida por otros.
- > Más información en: http://scl.io/tz0Oxj5x#gs.HL53Yi8
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